Mobilité des cadres : quelques chiffres

novembre 30, 2009

· 38% des cadres pensent intégrer une nouvelle entreprise en 2009 contre 36% en 2008.
Ce chiffre extrait de l’étude Mobilité des cadres 2009 réalisée par l’APEC, révèle une certaine confiance dans l’avenir.

· 86% des cadres interrogés restent confiants en leur avenir professionnel et 59% sont satisfaits des perspectives d’évolution dans leur entreprise. Parmi les motivations à changer d’entreprise, ils citent en premier lieu l’élargissement des responsabilités et la promotion hiérarchique.

· 19% des cadres prévoient de quitter leur poste pour fuir la pression, le stress.
Ces chiffres traduisent essentiellement une démarche d’anticipation et une forte confiance des cadres dans leur capacité individuelle à se positionner sur le marché de l’emploi.

(source Mobilité des cadres 2009 : Apec Juin 2009.)


Bilan de compétences

septembre 21, 2009

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » SENEQUE

negotiations at the deskL’orientation professionnelle est un instrument d’anticipation qui permet aux salariés ou non (gérants, chercheurs d’emploi…), de s’approprier leur évolution par une meilleure connaissance d’eux-mêmes et de leur environnement, d’acquérir de la méthode pour se positionner ou se repositionner.

Dans ce cadre, le bilan professionnel individuel (le bilan de compétences), également dénommé diagnostic de dynamique professionnelle, permet :
- à l’entreprise d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière d’un collaborateur ;
- au collaborateur « de faire le point », de réaliser un diagnostic objectif, de se donner le moyen de relancer sa carrière et de gérer son évolution.

Réaliser un diagnostic d’orientation professionnelle pour mieux se connaitre
Le diagnostic doit conduire à une décision concernant l’orientation de son devenir professionnel à l’intérieur de l’entreprise, ou par défaut, à l’extérieur de l’entreprise. Ce processus de décision met à la fois en jeu des aspects intellectuels et affectifs. En adéquation avec la stratégie de l’entreprise ou le marché du travail, le bilan de compétences favorise l’épanouissement (professionnel et extraprofessionnel), en tenant compte des compétences et des motivations évaluées chez le bénéficiaire.

Construire son  parcours professionnel dans la durée et avec plus d’efficacité
Différents objectifs sont possibles mais, l’objectif prioritaire du Bilan de Compétences est avant tout un objectif personnel pour :
- Préparer une évolution interne à l’entreprise,
- Envisager une reconversion,
- Préparer une Validation des Acquis de l’Expérience (VAE),
- Choisir une formation
- Remobiliser les collaborateurs
- Elaborer ou vérifier un projet professionnel …
En s’appuyant sur une démarche structurante
Le bilan de compétences s’articule autour d’une approche rétrospective par l’analyse des différentes étapes du parcours professionnel et personnel, mais aussi par une approche prospective visant à comprendre les motivations et à aider à formuler des choix et à les confronter aux réalités du marché de l’emploi.

Le bilan s’organise généralement en trois phases :

La phase préliminaire
Elle vise à confirmer l’engagement actif du bénéficiaire dans cette démarche et à analyser et définir la nature de ses besoins.

La phase d’investigation

Se déroulant en plusieurs étapes, cette phase est conduite par un conseiller spécialisé, souvent un psychologue en prise avec l’évolution du marché de l’emploi.
Cette phase d’analyse vise à étudier le parcours du bénéficiaire, mettre en valeur toutes ses compétences professionnelles et ses aptitudes personnelles, déceler ses ressources et potentiels. Cette phase porte aussi sur l’examen de ses motivations, de ses atouts et de ses freins. Elle passe par des exercices d’auto-évaluation, des travaux de bilan d’expérience, des questionnaires et des tests de personnalité, d’aptitudes intellectuelles et d’intérêt professionnel.

La phase de synthèse
C’est le stade où le bénéficiaire définit avec son conseiller les étapes de la mise en œuvre de son projet professionnel et élabore le cas échéant, un projet de formation correspondant. Un document de synthèse, strictement confidentiel, est remis au bénéficiaire, dans lequel sont clairement mentionnés, les conditions de réalisation du bilan, les analyses effectuées (contexte professionnel, investigations, tests…), et de manière très pragmatiques, la démarche à suivre pour réaliser le projet professionnel.

Vous vous interrogez sur l’évolution de votre carrière…
Renseignez-vous sur le bilan de compétences. Cet exercice individuel vous apportera beaucoup dans votre réflexion.


2 cadres sur 3 comptent rester dans leur entreprise

juillet 10, 2009

Dans un contexte où le marché de l’emploi cadre connaît des perturbations – baisse du volume d’offres et des intentions d’embauche – les cadres choisissent la stabilité. En effet, seul 15 % d’entre eux pensent changer volontairement d’employeur au cours des douze prochains mois.  C’est le résultat d’une enquête menée par l’Apec auprès de 1 000 cadres du secteur privé.

Les cadres en poste ne quittent pourtant pas le marché de l’emploi des yeux, près de deux sur trois ont eu connaissance, au cours des six derniers mois, de postes vacants, correspondant à leur profil, dans d’autres sociétés. Et 79 % activent leur réseau de relations personnelles. Ils sont aussi plus nombreux à vouloir se former et à souhaiter un entretien avec leur responsable hiérarchique (46 %).

Paradoxalement, ils sont aussi plus nombreux à se montrer optimistes quant à leur avenir professionnel (62 %, soit cinq points de plus). Quant aux cadres craignant de perdre leur job, ils ne sont plus que 7 % contre 11 % il y a 6 mois.

Source: APEC


Test de recrutement : l’inventaire de personnalité NEO PI-R

juin 7, 2009

Test ou inventaire de personnalité

formationUtilisé dans le cadre de recrutements, de bilans et de promotion interne, cet inventaire de personnalité apparaît beaucoup plus pertinent et fiable que les tests classiques tels que Sosie ou Papi…
Cet inventaire bénéficie de l’apport de la théorie la plus sérieusement validée à l’international (Big Five). Il mesure les 5 grands domaines de la personnalité, ainsi que les 30 facettes constitutives (ex. : Conscience, Compétence, Ordre, Sens du devoir, Recherche de Réussite, Autodiscipline, Délibération).

Vérifier l’adaptation au poste et à la société

Ceci permet une évaluation large et très approfondie de la personnalité, et de fait, d’apprécier comment le candidat peut s’adapter au poste, à l’environnement, à la culture de l’entreprise et y évoluer. Il met l’accent sur les points à surveiller, à développer.
Réalisé par des cabinets de recrutement, le processus d’évaluation comprend en général trois étapes :

- La passation du test
- Son débriefing avec le candidat (c’est une question d’éthique mais prendre la peine de transmettre aux candidats ces
informations débouche sur un dialogue très enrichissant)
- Une restitution finale à l’entreprise

Ce processus s’intègre naturellement dans un recrutement interne ou externe, grâce à l’examen du dossier candidat et à un entretien mené par un consultant expert. Dans une optique de sur mesure (à chaque métierses épreuves, à chaque entreprise sa méthode), il peut être utile d’y associer d’autres tests (d’aptitudes, de compétences managériales, commerciales, techniques…) pour répondre à l’ensemble des interrogations qu’une entreprise peut se poser sur ses futurs collaborateurs…


Recruter à l’international : un investissement clé

juin 6, 2009

Un investissement clé

eye on the worldQue l’on soit une PME ou une grande société, recruter à l’international demeure un investissement clé qui peut s’avérer complexe. Pour augmenter son Chiffre d’affaires réalisé à l’export, renforcer sa position
sur un marché, améliorer la performance d’une filiale, optimiser le rendement d’un circuit de distribution… Sans oublier que la sortie de crise passe (notamment) par l’international.

Faire appel à un partenaire local

Mais trouver des collaborateurs à l’étranger n’est pas toujours facile et peut devenir un véritable défi. Les aspects culturels et linguistiques compliquent le processus de recrutement. L’éloignement géographique tout autant. Comment recruter par approche directe des profils performants à la concurrence, rechercher des profils locaux de qualité, faire un benchmark du marché de l’emploi du pays concerné et de ses spécificités lorsqu’on est basé à 5000 km de là ?

La solution : recourir à un partenaire local professionnel.

Bénéficier d’une organisation globale centrée sur les besoins du client : One face to the customer

Confronté à cette problématique client, nous avons participé à la construction du réseau EESN il y a quelques années dont la spécificité est de mettre à la disposition des responsables des sociétés un réseau implanté localement, réparti dans 77 bureaux dans le monde, spécialiste de l’approche directe et fonctionnant sur le principe « one face to the Customer».
C’est aujourd’hui le premier réseau européen et le cinquième mondial selon le dernier classement du magazine américain « executive
search consult».

Après le recrutement, pensez à l’intégration de vos salariés internationaux

En fonction des différences culturelles qui peuvent être importantes, il est également très important de penser en amont du recrutement à l’intégration du salarié pour le sensibiliser au positionnement marché/région Monde, au savoir-faire, aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
Parlez-en avec votre conseil dont le rôle est aussi de vous accompagner sur la mise en place d’un plan d’intégration concret et personnalisé.


Crise et recrutement : ce qui change ou pas …

juin 6, 2009

Point de vue…

D’une chargée de recherche par approche directe.


dreamstime_11196377184113Fn“Notre métier a beaucoup évolué depuis ces dix dernières années. En approche directe, l’exigence demeure la norme de référence qui permet au métier d’executive search de se professionnaliser et de continuer à s’adapter à son environnement.
En période de crise, cette exigence se renforce car les besoins en recrutement portent avant tout sur des postes clés. Les clients comme les candidats doivent faire le bon choix dans un environnement plus
complexe.”

Les candidats plus “frileux” maintiennent leur niveau d’exigence

Les candidats approchés ne sont pas forcément en veille sur le marché del’emploi et doivent veiller à la pertinence de leur parcours professionnel dans un contexte où les opportunités internes sont privilégiées par leur direction et où l’ambiance générale est plutôt à la frilosité…
Mais les candidats au changement ne sont pas prêts pour autant à renoncer à leur niveau d’exigence que ce soit en terme de rémunération ou d’utilisation de leurs compétences. En clair, les fondamentaux demeurent et les “talents”connaissent moins la crise…

Les entreprises doivent continuer à recruter en pensant à demain

Les employeurs doivent continuer à renforcer la performance de leurs équipes, notamment en recrutant à la concurrence des hommes et des femmes de talent. Ils doivent également renforcer leur bonus d’image pour attirer ces candidats peu enclins au changement. Poursuivre les recrutements pour parfaire l’évolution de leur organisation et de l’expertise recherchée. Tout en anticipant l’après crise…

Les entreprises sont aussi plus hésitantes sur le choix des profils et la durée du recrutement a tendance à s’allonger. Elles doivent donc
également démontrer leur réactivité et leur efficacité dans le processus.